Gli obiettivi sono qualcosa verso cui lavorare o a cui aspirare. Le aspettative sono convinzioni che qualcosa si verificherà in un certo modo. Gli obiettivi non sono aspettative. E conoscere la differenza può aiutare a evitare inutili delusioni e conflitti.

Una delle idee di base da cui partire è abbracciare l’imperfezione per ottenere un miglioramento continuo delle prestazioni. L’implicazione è che dobbiamo aspettarci l’imperfezione, anche se non è certo un obiettivo. Nel corso del tempo l’imperfezione (ad esempio il superamento dei tempi, i difetti e i conflitti inutili) è molto probabile. Quindi, aspettarsi che si verifichi è realistico. È questo il senso della gestione del rischio.

Ci aspettiamo anche di raggiungere i nostri obiettivi. Questa aspettativa può essere più o meno realistica, a seconda dell’obiettivo e della capacità delle persone coinvolte di raggiungerlo.

Il problema e i sintomi

Anche se sarebbe saggio non avere aspettative, esse sono una parte naturale della vita. Il problema non è l’aspettativa. Il problema è non ricordare che l’aspettativa è una convinzione o un desiderio soggetto a incertezza e cambiamento.

Non ricordare è un problema perché porta a uno stress inutile sotto forma di ansia, rabbia, colpevolizzazione e altro. I sintomi sono il conflitto, gli obiettivi non raggiunti e la delusione e il disagio delle aspettative non soddisfatte.

Esempio

Immaginate questo scenario. Gli stakeholder senior hanno fissato un obiettivo. Per raggiungerlo è necessario iniziare il lavoro a fine marzo, per soddisfare la necessità di utilizzare un team di contractor costoso e d’élite, disponibile solo per tre mesi. Alla fine di giugno, le risorse sono impegnate altrove.

Secondo il programma dettagliato dell’appaltatore e una garanzia, il lavoro che queste risorse svolgeranno può essere svolto in tre mesi, con un po’ di tempo accantonato come cuscinetto per tenere conto dei ritardi legati al lavoro stesso, ad esempio i tempi di malattia, gli slittamenti, i test, ecc. L’accordo con l’appaltatore prevede che se i lavori non iniziano a marzo non è garantito il completamento entro giugno. Se il team deve andarsene senza aver completato il lavoro, l’intero progetto subirà un notevole ritardo.

La direzione del progetto e il gruppo direttivo si aspettano che nei due mesi che iniziano il 30 gennaio la negoziazione di un contratto e il ricevimento dell’autorizzazione a eseguire il lavoro da parte di un controllore aziendale siano completati, in modo che il nostro team d’élite possa iniziare il lavoro alla data prevista di marzo.

Le trattative contrattuali con il coinvolgimento di un ufficio legale richiedono spesso una quantità di tempo imprecisabile, a causa della disponibilità degli avvocati, delle loro priorità e delle questioni che emergono durante le trattative. Il tempo che il reparto di controllo impiega per la revisione e l’approvazione inizia solo dopo la firma del contratto ed è soggetto agli orari dei comitati e al numero e al tipo di problemi riscontrati.

Gli sponsor senior si aspettano che il PM si occupi di tutto e porti a termine il lavoro. Il PM crede che i compiti precedenti saranno svolti rapidamente, confidando che gli avvocati e i contabili facciano il loro lavoro in tempo.

Qual è la probabilità di uno slittamento? Quando accadrà, ci sarà rabbia e biasimo o accettazione e comprensione? Chi pagherà i costi associati ai ritardi.

La causa

Il problema è l’eccessiva aspettativa che gli obiettivi vengano raggiunti con certezza. Ma qual è la causa?

La causa è l’aver ignorato il fatto che le aspettative sono credenze e che c’è incertezza sul loro raggiungimento. Le persone tendono a ignorare questa realtà perché sono così attaccate al risultato atteso che non possono sopportare il pensiero che non si realizzi. tendiamo ad amare la certezza, soprattutto quando si tratta di realizzare o acquisire ciò che vogliamo.

Secondo la psicologia buddista, la causa principale della sofferenza è l’ignoranza che si manifesta come attaccamento e avversione. Sembra vero. Tendiamo ad aggrapparci a un’idea o a una convinzione impossibile finché non ci convinciamo che è impossibile. Per esempio, essere certi che rispetteremo la nostra tabella di marcia (“Sono sicuro che l’ufficio legale ci risponderà in tempo utile”).

Ignoranza è una parola interessante. Molte persone si sentono offese quando vengono informate di essere ignoranti, non amano ammettere di essere ignoranti in qualcosa. Altri non si rendono conto o non si preoccupano di essere ignoranti, ad esempio il capo/cliente/sponsor/direttore di progetto esigente che non è consapevole della complessità del lavoro che deve essere svolto e dei rischi connessi, e che non è motivato a scoprirlo.

La buona notizia è che l’ignoranza, non essendo conoscenza o informazione, è curabile.

La soluzione: La gestione del rischio

Esiste una soluzione al problema delle aspettative eccessive. Si tratta di curare l’ignoranza chiarendo a tutti gli stakeholder che l’incertezza deve essere accettata, perché l’incertezza nel lavoro di progetto è una realtà innegabile. Ecco perché la gestione del rischio fa parte del processo di gestione del progetto.

Il fulcro della soluzione consiste nel cambiare la mentalità. La mentalità desiderata è quella che prevede l’incertezza e il cambiamento.

Il cambiamento di mentalità può avvenire nell’ambito di un programma di formazione formale. Oppure può avvenire sotto forma di contenuti nelle conversazioni, nelle proposte e nei piani che evidenziano i punti di incertezza, le probabilità di risultati negativi e positivi e il loro impatto. Il cambiamento di mentalità può essere semplice come la presentazione di intervalli di previsione di costi e tempi.

Con un cambiamento di mentalità, si possono mettere in pratica le abilità di stima e di pianificazione per integrare i rischi e i buffer, al fine di valutare più scenari e ottenere un senso pratico di quanto sia probabile, in varie condizioni, raggiungere l’obiettivo. Poi, nel corso del rapporto di vita del progetto, rivalutate e aggiustate se necessario per gestire le aspettative.

Andare avanti

Eliminare il dolore provocato dal confondere gli obiettivi con le aspettative è semplice. Eliminando l’ignoranza, si accende la luce e tutto migliora. Cambiare la mentalità richiede intenzione, tempo e uno sforzo sapiente. È un programma di gestione del cambiamento o di trasformazione.

Lo sforzo è più facile se esiste un processo di miglioramento dei processi e se la mentalità viene affrontata come parte di esso. In caso contrario, lo sforzo è più difficile. Se i vertici aziendali sono aperti e consapevoli della situazione, è più probabile che il cambiamento abbia successo.

Se la causa non è riconosciuta ai livelli più alti, allora bisogna affidarsi a un sottile cambiamento dal basso verso l’alto, con una decisa reazione e un’abile comunicazione per definire aspettative razionali.